进入2022年，食品行业的资本“玩家”达能（DANOY.US）继续在中国捕捉“猎物”。
今年5月，达能出售了其持有的蒙牛9.8%少数股权，双方彻底划清界限。同时，还从雅士利收购了婴幼儿配方奶粉品牌——多美滋。
3月，达能以2.86亿元收购湖南奥比嘉95%股权。不仅获得了新配方注册资格，还成功进入羊奶粉赛道。
据悉，欧比嘉目前拥有洋子子、欧素力、科维安三个产品。其中，羊仔仔为纯羊奶粉，销售规模约3亿元。
事实上，追溯到达能进入中国35年来，从娃哈哈、乐百氏、光明乳业，到汇源果汁、蒙牛乳业、麦高中国工厂，资本式并购一直是其扩张版图、拓展业务的主要手段。巩固其地位。
正如其中国区董事长秦鹏所说：“这就是基因，达能的发展历史就是通过并购和合作伙伴发展起来的。”
但随着国内融资渠道越来越开放、本土食品企业管理能力和自由技术研发能力提升、民族消费品牌迅速崛起，达能一直依赖的资本棒已经不再好用。
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达能进军中国，资本“扫清障碍”
翻看达能的履历，我们可以看到它自诞生之日起就拥有深厚的资本基因，在并购中成长起来。
1966年，Souchon-Neuvese和Boussois玻璃制品厂合并成立BSN，这就是达能的前身。
1970年左右，BSN通过收购Evian、Kronenbourg、Bledina和一家欧洲啤酒厂，成为法国啤酒、矿泉水和婴儿食品市场的有力竞争者。
1973年，BSN“联姻”达能热尔韦，成为年销售额达14亿欧元的法国食品制造集团。
1983年，一张在北京长城上拍摄的黑白照片，让达能第一次走近了中国消费者的视线。照片中，老人用勺子舀出杯子里的酸奶，准备给旁边胆怯的中国小女孩品尝。这位老人就是达能（DANOY.US）创始人安东尼里布（Anthony Rieb）。
1987年，达能初来乍到，第一站就来到了改革开放的“前哨”广州，成立了广州达能酸奶公司。这也是第一家将搅拌型酸奶引入中国的外资企业。到1990年，达能酸奶已占据广东市场60%的份额。
自此，成功领先的达能开始了微妙的“狩猎”大戏：盯着每一个已经成为或即将成为乳制品饮料行业领军者的中国企业，然后利用资本力量进行掌控，参与、掌控经营权等方式将其收入囊中。
1992年，达能与光明乳业共同建立上海酸奶和保鲜奶项目，经过多次增持，达能成为光明乳业第三大股东。
1996年，达能与香港百富勤共同投资4500万美元，与娃哈哈组建了5家合资企业，其中达能持股41%。 1997年金融危机爆发后，达能通过内部转让将其在合资公司的持股比例扩大至51%。同年，达能还收购了伊利矿泉水生产商深圳伊利食品公司54.2%的股权。
2000年后，达能一路加快“扫货”步伐，先是实际控制乐百氏，后收购梅林正广和饮用水有限公司50%的股份。
2006年对于达能来说绝对是丰收的一年。今年，经过五六年的不懈追求，达能携手华平投资、荷兰开发银行、香港惠理合伙人，携手汇源，以22.18%的股权成为汇源果汁第二大股东。
不仅如此，达能还与中国第二大乳制品公司蒙牛建立了合资公司，生产和销售酸奶。
至此，通过一系列资本运作，达能完成了饮用水、乳制品和果汁饮料三大产品在中国市场的战略布局，也收获了丰硕成果。
公开资料显示，2004年至2006年三年间，达能在华平均销售额增速保持在30%以上。自2005年起，中国已成为达能继法国、西班牙和加那利群岛之后的第三大销售市场。
2006年，法国达能集团全球销售额140亿欧元中，亚洲销售额同比增长20.6%，达到24亿欧元以上，远高于集团整体8.1%的增长率，仅中国就做出了贡献14亿欧元（按当年汇率计算，折合人民币约200亿元），成功实现了几年前制定的“到2006年使中国市场达到全球业务10%”的目标。
从0到100亿，达能为何能在中国市场迅速崛起？事实上，从达能的收购对象中不难看出，其“主导”的企业都是当时炙手可热、正处于职业生涯巅峰的中国企业。
比如娃哈哈，曾经是饮料行业的龙头老大，年销售额一度逼近千亿。宗庆后甚至三度问鼎中国首富；另一个例子是乐百氏，一个20世纪90年代独特的瓶装水品牌。在被达能控股之前，它持续增长。连续多年位居全国市场占有率第一，绝对是行业领头羊。
一定程度上，正是借助这些本土品牌的知名度、销售渠道和群众基础，达能才能逐步增强自身实力。当然，达能也以其先进的管理理念和食品技术培育了行业内的企业。
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资本的悲剧，达能变身“坏孩子”
敏锐的商业嗅觉似乎总能让达能紧跟市场变化的脉络，等待合适的时机出手。但资本的逐利本质，促使达能在既得利益变小时，果断放弃。
因此，达能进军中国市场的同时也伴随着不断的“收购（并购）和出售”。
自2007年起，达能逐渐退出此前投资的企业。然而，与甜蜜激情的“婚姻”不同的是，达能几乎与每一个中国合作伙伴都分手了。
2001年11月，达能接手乐百氏仅一年，以何伯权为首的五位创始人元老被踢出管理层，中高层管理人员和销售经理不断离职。 2005年至2007年，乐百持续亏损，随后遭遇“雪藏”命运，直至2016年彻底被抛售。
2007年4月，“达瓦”战争爆发。据宗庆后爆料：达能欲以40亿元低价收购娃哈哈其他非合资企业51%的股权，但被达能拒绝；同时，杭州娃哈哈工会委员会以全体职工代表的名义发声：自1996年合资公司成立以来，外资（法国达能）未向合资公司提供任何技术、研发或其他支持。冒险。
达能立即回击娃哈哈违反合资合同，并表示不能容忍宗庆后在合资公司之外建立的庞大私人财富帝国。
随后，宗庆后与刚上任不久的达能亚太区总裁范亦谋继续利用舆论发起攻防，甚至上升到民族工业、国家经济安全等话题。双方在全球范围内打了29起诉讼。
这场被誉为改革开放30年来影响最大的国际商战，在两国高级官员的斡旋下于2009年9月得到了解决。达能同意将其在达瓦合资公司的股权出售给娃哈哈。
但对于达能来说，“达瓦”事件造成的损失是不可估量的。仿佛一瞬间，所有人都猛然警觉。这位看似低调的食品大亨，实际上是一位经验丰富的西方资本猎手，悄悄“猎杀”了我们众多的民族品牌。
换句话说，“达娃”事件迅速提升了达能在中国公众中的声誉。然而，这种人气激增大多是因为形象不佳，并在各种负面信息中发酵。
就在达能与娃哈哈“不和”的时候，达能与光明乳业过去的“内政”也悄然浮出水面，这让达能的舆论环境更加恶劣。
2007年10月16日，达能与光明“分手”。看似平静得体，但没过多久，光明乳业前董事长兼总经理王家芬发表文章《光明乳业与达能15年不为人知的秘密》，讲述达能控制光明乳业的阴谋乳制品及其原因。各种“招数”的运用被摆上台面，他在后来出版的《新鲜：我和15年的光》一书中直言，他觉得达能的“野心和为达到目的不择手段的做法肯定会无穷无尽”。结果。”这让广大民众极为愤怒。
除了乐百氏、娃哈哈、光明之外，达能随后剥离了汇源、梅林正光和、伊利矿泉水等品牌。
让我们仔细看看达能的“彻头彻尾”做法，它强调资本式的“快进快出”规则。商业利益至上，公司不断在高增长、高利润的行业中寻求商机。一旦策略不起作用或者目标达不到标准，就会毫不留情。放弃它，另寻“新欢”。这正是达能创始人安东尼吕布从公司创立之初就深深注入到公司的基因。
例如，达能清算蒙牛。除了自身业务调整外，部分原因是投资收益下降。
但也正因为如此，达能在中国市场获得了“坏小子”、外界眼中的产业资本投资者、挥杆专家的美誉。
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荣耀已尽，本地优先
2021年9月，接替范亦谋的达能新任首席执行官Antoine de Saint-Affriqu正式“上任”。这是达能七年来首次迎来新老板，也是公司面对内外部挑战重回公司的希望。增长轨迹努力。
财报显示，达能2020年营收下降1.5%至236亿欧元，股价下跌27%，创七年来新低。
2021年，达能销售收入同比增长3.4%至243亿欧元，经常性营业利润同比增长2.8%至33亿欧元，经常性营业利润率为13.7%，同比同比下降9个基点。
具体到中国市场，达能并未透露详细数据。其仅提及婴幼儿营养业务同比录得两位数增长，并重申该板块2022年第一季度两位数增长的良好表现。
其官网显示，中国是达能2020年第二大市场，排名仅次于美国、法国之前，占该集团全球年销售额的近10%，高达24.3亿欧元，折合人民币约170亿元。
虽然数据看似庞大，但很难称得上成功。早在达能的计划中，2010年中国业务比例将达到20%。
从2006年到2020年的15年间，达能在中国的市场份额仍然是10%。更重要的是，在国产品牌的夹击下，婴儿配方奶粉可能是这家中国主要食品制造商的支柱。近年来，它目前约占中国总业务收入的三分之二。
以脉冲为例。据节点财经报道，Pulse于2010年首次登陆中国市场，2015年销售额达98亿元，市场份额达91.2%。但到2019年，脉动、依云、富维克、博多等几大饮料饮用水品牌加起来，都在65亿元左右。业内人士估计，Pulse在中国市场的销售额约为50亿元人民币，较2015年减少近一半。
另一个明显的信号是，2010年达能在中国有26家工厂，现在已经有8家。即使你透过管子看，你也可以发现辉煌正在消失。
至于达能寄予厚望的婴幼儿奶粉业务，新奶粉配方注册制度“清洗”后，最突出的变化就是飞鹤、君乐宝、伊利等国产奶粉品牌的迅速崛起。拥有产品实力、专业实力、品牌实力。综合竞争力显着提升。 2020年，国产奶粉市场占有率已达60%以上。
其中，飞鹤以14.8%的市场份额领先，雀巢和达能紧随其后，分别以12.8%和10.4%的市场份额。
尽管达能表现出深耕中国婴幼儿配方奶粉市场的强烈意愿，2020年在上海设立科研中心、收购麦果乳业青岛奶粉工厂、2022年回购多美滋并出售奥比嘉，但在目前的全面竞争环境在中国，国货主动创新、主动思考，前瞻消费趋势，以更高的标准、更严格的要求规范自己。消费者对国产品牌的信心也有所回归，并在多个领域超越外资品牌。达能现在的处境有所不同。与过去相比。
另一方面，随着中国资本市场的发展，国内也有了良好的融资渠道，外资的吸引力已经不如以前。
在此背景下，在2020年11月的达能全球投资者大会上，该公司宣布了“本土优先”的组织架构，将之前的品类主导的组织架构转变为区域主导的架构。
范艺谋进一步解释道：“在疫情加速的饮食健康巨大变化中，最突出的无疑是本土化趋势。在这种情况下，我们适应疫情的战略部署可以用‘本土化’来形容。”术语‘本地优先’的概括。”
这意味着，与以往青睐的并购套路相比，达能选择在中国市场大力推广自有品牌，包括脉搏、依云、爱他美、诺朗、牛兰派、科瑞康等。
来到中国30多年，这家外国巨头第一次有了变化的感觉。然而，时代潮流转向后，面对日新月异的市场，消费者的文化意识和自信日益增强，达能还剩下多少时间？
