“最近我想了很多。对我来说，这是我（负责雀巢大中华区）的第二年。我期待我和我的团队更加努力，取得更好的成绩。”今天，雀巢大中华区董事长兼首席执行官张锡强在北京接受了时物专访。他对2022年的总结是“比较满意”，并希望2023年能让他“更加满意”。
短发、一副眼镜、语速很快，这是张希强给人的第一印象。 1个小时的过程中，一共9道面试题。张希强喝了一口水，与媒体进行了详细、充分的交流。 “充满了有用的信息”，这是一位媒体人采访后的评价。
张锡强说了什么？成立一年多的雀巢大中华区有哪些新变化？ 2023年雀巢计划做什么，将朝哪些方向努力……来看看十物为您带来的专业解读。
五个重大变化
如果说张希强在这个一小时的采访中分享的信息中有一个关键词的话，毫无疑问就是“变化”。
2022年是雀巢集团全球架构调整为五个地区的第一年。新体制改革本身就是以变应对变化的行为。特别提到大中华区作为五个大区之一，体现了雀巢集团总部对大中华区市场的高度重视。
当然，伴随着关注的，还有越来越多、更高的期望。作为新雀巢大中华区的第一位新任主帅，张喜强所承受的压力可想而知。 2022年尽管受到COVID-19疫情的影响，雀巢大中华区的收入仍然实现了3.5%的有机增长。作为食品饮料巨头，想要凭借超强的韧性克服各种不确定性并最终实现增长，实属不易。
你看到的只是财报业绩，但说实话，张希强和他的团队在2022年做了很多工作。这些任务虽然不能像业绩一样量化，但对于高质量发展、可持续发展具有重要意义。雀巢大中华区健康发展。至关重要的。
基于《时物》的独家专访，我们总结了2022年以来雀巢大中华区的五大变化，从中我们可以看到新领导者独特的管理方法和这个新区域的新面貌。
1、经常沟通，让决策链更快
雀巢去年与大中华区启动的全球架构改革，不仅凸显了雀巢总部对大中华区市场的重视，也希望通过此举加快决策链条。
如何将中国消费者的需求、要求和期望及时传达给雀巢总部，是所有在中国市场的外资企业面临的共同问题。 “雀巢要做的就是和消费者交朋友，互相理解。”张喜强告诉时物，雀巢品牌受到消费者青睐的核心原因是我们多年来坚持长期主义。
为了让消费者更好地了解雀巢，雀巢也需要更好地了解中国消费者。这就是这家百年企业长盛不衰的秘诀。
张西强透露，从今年开始，他将每两个月前往雀巢瑞士总部，与总部及时沟通。对于大中华区的业务发展，他必须及时与总部沟通，他们有什么好的想法。
二、更加注重人才发展
“如果我必须在业务发展和人才培养之间做出选择，我肯定会选择后者。”张希强明确表达了对人才梯队建设的重视。
在他看来，雀巢157年的全球发展是一代又一代雀巢人努力奋斗的成果。无论是业务、品牌还是执行，一切工作都是由人来完成的。只有打造优秀的人才队伍，企业才能发展。
基于此，张西强经常对内表示，“与业务发展相比，他更看重人才建设，尤其是本土人才的培养。”
张西强严肃地告诉媒体，他正在努力打造“快消品人才的摇篮”。 “未来三年、五年、甚至十年，我希望这个梦想能够实现，雀巢的人才管道能够真正建成。”
多年关注快消品，时物见证了众多企业的起起落落。企业兴衰的一个共同问题就是团队建设，人才能否跟上企业的发展。多家公司被收购后，创始团队陆续离开，发展陷入停滞；很多公司上市后，原来的股东财务自由了，失去了撸起袖子加油干的动力。毕竟人出了问题，导致了公司上市时的巅峰，然后就全是走下坡路了。
因此，张锡强如此重视雀巢的人才发展，反映出这位职业经理人并不追求眼前的业绩，而是坚持长远主义，为雀巢大中华区的长远发展谋划。
3、产品创新周期缩短近一半
此前，张西强在接受媒体采访时透露，雀巢大中华区将在2023年推出200款新品。这个数字乍一听可能很多，但相比雀巢数千个SKU，还是比较保守。
这200个新品被分配到雀巢大中华区的十多个业务部门，每个业务部门都有十多个。 “总量可控，有进来的就出去。”张西强告诉时物，他并没有给每个业务单元太多的新产品指标，因为要保证成功率，必须坚持“高、大、健康”的生产研发原则，即高端化。大品类，健康。
他强调，新产品必须尽快推出。 “现在我们的产品上市周期已经大大缩短，几乎是原来时间的一半。”
要知道，雀巢推出一款新产品需要经过50道关卡，包括书面审批、支持证据、产品验证、构建商业模式，再到生产、推广销售、售后。 “一个非常健全的管理流程有其优点和缺点，我们试图尽可能加快它的速度，以满足消费者对雀巢的期望。”张锡强说道。
事实上，“No Fast No Break”不仅适用于互联网，也适用于快餐消费。
张锡强执掌雀巢大中华区后最大的变化就是给了团队充足的试错空间。他介绍，凡是上市三年后未能达到计划销量的新产品，都将被淘汰。各事业部总经理全程负责，从理念创新到验证，从商业化生产到采购供应，再到推广销售，负责到底。
“创新绝对不是100%成功的，你可以犯错误，但你的价值观不能错。”张西强表示，雀巢的产品创新必须注重安全、质量和可持续发展。 “不要再犯错误，不要再失败。”
以他们正在开发的樱花拿铁为例。如果失败的话，意味着秋冬梅花拿铁也将难以成功。研发团队需要跳出这个思维维度，比如尝试一下高考拿铁，一款为了刷新考生而开发的新产品。
四、更强的执行力
雀巢2022年财报提到，逆势增长离不开强大的团队执行力。那么，作为大中华区外资企业的职业经理人，张希强如何确保战略能够有效落地呢？
当石武问到这个问题时，张锡强首先表达了对团队的感谢，“去年疫情肆虐，经济环境存在很多不确定性，商务出行受到限制，很多会议和活动无法进行。在这样的情况下，我们还是取得了很大的突破。”张希强对团队的执行力非常满意。
锻造强大的执行力，张锡强认为主要靠三个方面：
1、责任。 “按你说的做，不要止步于写作。”张喜强与时物分享：企业发展10%靠战略，90%靠执行。 “我们职业经理人会说、会写，但最重要的是落实。”
交付100%靠的是责任感，“不说，就必须做”。一位与张锡强关系密切的业内资深人士告诉实务，“有诺比达”是张锡强的工作作风。
2、创新。事实上，创新不仅仅停留在产品上。对于雀巢这样一家拥有157年历史的公司来说，他们非常了解产品创新。 “对我们来说，模式创新、流程创新、风格创新是最具挑战性的。”张喜强表示，去年雀巢大中华区团队在这方面做得很好，即使无法到现场也保证落实。
3、团队应变能力强。张西强表示，雀巢团队近年来在韧性和坚持方面表现得非常好。
实物专业研究显示，无论是内资企业还是外资企业，职业经理人都面临着同样的尴尬。董事会、大股东还是老板是否只看业绩不看过程，是否给职业经理人和团队更多的时间来证明自己。其实结果很重要，但结果是由过程决定的。
只要坚持长远主义，执行力强，这样的企业迟早能够繁荣昌盛。
5. 更可持续
疫情过去三年，雀巢毅然在中国投入了14亿，传达了雀巢对中国市场的坚定信心。
除了销售额和利润之外，雀巢总部还将张希强评价为可持续发展的要素。
去年进博会上，雀巢开辟了新的可持续发展专区，重点展示集团的净零碳排放路线图。雀巢致力于到2050年实现净零碳排放，在中国重点关注三个领域：进一步减少碳足迹、加速可持续包装转型、实现可持续采购。
去年9月，雀巢宣布未来五年在全球投资12亿瑞士法郎，用于推广再生农业实践，转型为再生食品系统。
雀巢大中华区高度重视可持续发展，其取得的成绩得到了雀巢总部可持续发展负责人的认可。张西强说，总部相关负责人告诉他，大中华区是“最不担心的地区”。
在专访中，张锡强的雀巢确实有点不一样。他强调，雀巢在产品研发和生产中更加重视价值观。产品必须符合“安全、品质、可持续”的开发原则。作为全球食品饮料行业的领导者，雀巢致力于为消费者提供高品质的产品，让消费者体验高品质。 “如果雀巢自己的人不愿意吃，我们肯定不会投放市场。”
他举了一个例子。雀巢的宠物食品是按照食品级生产的，研发人员先亲自试用。要知道，目前宠物食品按照国家标准应归类为“饲料”。
2023年重点做好三件事
今年年初，张喜强在接受媒体采访时透露，雀巢大中华区营收力争到2030年突破1000亿。如今，当被问及这一目标能否如期实现时，张喜强表示，自己还在自信的。
随着国内疫情缓和，中国消费者的衣食住行消费需求也有望得到释放。在此行业背景下，作为全球食品饮料巨头，雀巢在大中华市场将有哪些新的计划？张喜强告诉时物，2023年，他将带领雀巢大中华区重点做好三件事：
1、赋能各业务单元，给予其足够的发挥空间。 “大中华区有十几位总经理，三个皮匠抵得上一个诸葛亮。”在张西强看来，在某些具体业务方面，各个业务部门的负责人都有自己的专长。他需要做的是确保每个单位通过赋权发挥其潜力。
2、打造人才梯队。正如之前所说，张锡强希望将雀巢打造成中国快速消费品行业的人才摇篮。在他看来，只有人才培养好了，生意自然就会发展起来。 “毕竟，所有的工作都需要人来做。”
3、加强与总部的沟通。大中华区市场的发展离不开雀巢总部。总部也需要及时充分了解中国市场的变化。作为大中华区负责人，张锡强需要做的就是与总部做好沟通，确保雀巢大中华区更好本土化的同时，也能融入雀巢整体的全球发展体系。
“我是一个比较简单的人，没有任何商业爱好，我真的把工作当作生活的一部分。”张西强告诉石武，闲暇时，他偶尔会打羽毛球或者游泳，但这些都是为了锻炼身体，并不是真正的爱好。当我上车的时候，我没事就听听音乐，但这都是为了辅助我的工作。
“我不鼓励别人向我学习，但我觉得这没有什么错，适合我个人，可能每个人都有不同的看法。”接受完媒体专访后，张希强又赶赴现场参加另一场会议。
