1、品牌不是记忆，而是用户情感
尹一丁（英国剑桥大学副教授）：首先，高势能品牌是从能量的角度来看待品牌的。从这个角度来说，其实更接近品牌的本质。
众所周知，品牌可以驱动用户决策。这是事实，否则企业就不用打造品牌了。
那么到底是什么驱动了用户行为呢？这就是情感。其中有很多专家，如心理学家丹尼尔卡尼曼、《思考，快与慢》的作者，以及神经科学家安东尼奥和达马西奥。他们的研究表明，人们的决策行为是由情绪驱动的。驾驶。
既然品牌可以驱动情感，那么品牌也必须驱动用户行为，品牌也必须代表用户情感。
我们需要改变品牌就是记忆的固有观念。品牌不是记忆，而是用户情感。情感是一种内在的感觉、冲动和能量。弱品牌是一种用户记忆，但强品牌必须有用户情感、用户能量。
高潜力品牌其实就是高能量品牌，比如哈雷戴维森、乐高、苹果等，这些都可以称为高能量品牌，它们都具有强烈的用户情感。
（尹一丁，英国剑桥大学贾吉商学院副教授、《高潜力品牌》作者）
第二点是品牌的用户情感不是普通的用户情感。努力成为一个高情感、高能量的品牌。
为什么要把物理学中的“势能”概念引入品牌领域？
一个高能量、高情感的品牌在用户中具有强烈的冲动。他们会向其他用户推荐和推广这个品牌，这是他们的自发行为。
比如对于中国的小米来说，米粉在早期对小米的推广起到了非常关键的作用。
因此，一旦用户情感高，也就是说品牌能量高，就会进入高速增长模式，而这种高速增长模式不是企业驱动的，而是品牌由用户驱动的。
就像一个球体从高处滑向低处。它有很强的动量效应，或者我把它解码为“势能效应”，可以带动品牌在不卖的情况下快速成长。这和物理学中的势能非常相似，所以我称之为高势能牌。
Lululemon就是一个非常典型的案例。它于1998年成立于加拿大温哥华，20多年来没有做太多的宣传和推广。该公司并没有在这里做出任何努力，因为它是一家非常小的公司，但它已经在20多年来快速增长。这是高潜力品牌的一个很好的例子。
另一个案例是特斯拉，以及近两年在美国快速增长的健身品牌Peloton。他们都没有从公司或企业层面做大量的推广和沟通。他们主要依靠品牌的用户情感来点燃其他用户，依靠持续的自我驱动来推动前进。
简单来说，高潜力品牌就是拥有强烈用户情感、能够形成自我驱动高速增长的品牌。
2. 未来营销将如何变化？
蒋庆云（复旦大学教授）：首先，面向未来的营销创新的第一个表现就是越来越多的企业直接面向客户、与消费者互动，通过对消费者的洞察来寻找数字化解决方案。时代的营销价值。
我们可以看到一个非常大的趋势，就是所谓的D to C（Direct to Consumer），中文一般翻译为“直接面向消费者”。
如今，许多公司都在努力应对数字化。最近，我和同事还参观了中外企业，比如耐克，这也是《营销管理》（第16版）中的一个重要案例。
尹教授提到的高潜力品牌非常相似。耐克通过几十年的经营终于实现了目标，成为消费者的情感品牌，而不仅仅是忠诚品牌和认可品牌。
在D to C的过程中，耐克第一个也是最重要的做法就是与天猫平台合作，打造面向消费者的体系。天猫平台拥有非常海量的数据，可以提供深入细致的消费者行为画像。该系统可以提供消费者洞察。除了日常运营中积累的一些数据外，耐克本身在其他产品购买场景中无法看到更多的消费者行为和偏好。
（复旦大学管理学院教授、《营销管理》（第16版）核心译者蒋庆云）
其次，因为耐克长期以来通过其官网、天猫旗舰店等全渠道积累了大量的客户数据。基于此，他们构建了CRM（客户关系管理）系统来管理客户关系。品牌最终需要通过关系形成一种信任和一种情感。
面向未来的营销策略，很大程度上就是与客户共同创造价值。你与客户的互动越多，从消费者那里得到的反馈就越多，你就越知道如何创造更好的产品，为消费者提供更好的服务。这就是完成价值共创的过程。
因此，这种消费者关系的管理成为品牌未来生存和发展的坚实基础。
未来营销策略的第二个特点是让品牌或产品直接到达消费的心理层面，达到情感的最高境界。从欣赏到喜爱，最后到欣赏。
这种钦佩伴随着对品牌价值的认可。要实现这一点，比如耐克，就需要更具互动性、更潮流、更贴近年轻人的消费理念。
因此，他们基于元宇宙开发了很多虚拟产品和活动，深受年轻人的欢迎。
现在的营销，一方面是下游和B to C的互动合作；另一方面是下游和B to C的互动合作。另一方面，也需要与上游供应链协同，最终满足下游客户的需求。我称之为价值链协同营销，或者产业链协同营销。
第三部分未来营销
文化，我们可以讲讲更加符合全球民众价值观的东西，要讲能够打动全球受众的内容。不管他们来自于哪个民族、哪个背景、哪个文化，这些内容都会深深的触动他们的价值内涵。 对于中国企业，我们要好好的提炼一下这样的价值内涵，再把它注入到平台中。如果在硬、软实力两个方面能够提供提出非常显著差异化的价值，我们中国企业就能够真正的出海成功。 蒋青云（复旦大学教授）：我主要是从相对战略性的教育价值链的角度，来谈一谈这个问题。科特勒的《营销管理》（第16版）里面，也有一章专门是谈全球化的营销问题，也涉及到全球化品牌的一个打造的问题，我个人觉有两点： 第一，今天我们面临着全球有史以来最复杂的国际环境。不论国际地缘的问题也好，国际政治纷争也罢，有些经济学家提出的逆向全球化。 另外，还有个非常有意思的洞察，叫做封圈全球化。也就是说全球化像一个朋友圈，在一个朋友圈内，我们就是全球化。 在封圈全球化背景下，就涉及到如何选择市场的问题。市场选择很重要，比如说我们在研究中国和一些传统贸易国家之间的关系，以及和周边国家的关系，看看我们的全球化的趋势是怎么样，然后再来布局我们的全球化市场的脚步。 那么，不管怎么样的一个变化，有些东西是不会变的，比如一些基础性的生活品和工业品，可能有些国家想跟中国企业“脱钩”，还脱不了。我们在国际价值链、产业链上的合作非常重，它们离不开中国。 应该说我们仍然还是能够发挥我们的在全球产业链上的优势，我们要去继续去深化自己的全球产业链上的地位。同时在技术上面，通过品牌化来强化我们在产业链上的竞争。 有些产品和服务可能受到了影响，很难再进一步走出去。这时候，我们可能就要去重新选择国际市场，这就要看我们新的这个圈层在哪里。 我们要先弄清自己国际化的新朋友圈在什么地方，然后重新去布局，尽量在一开始就强化我们的品牌宣传。然后，把基础做得更加牢固，这样的话，在未来的国际市场提高了稳定性，就增强了市场选择。 第二个方面，就是我们在的国际产业链上的定位和战略，国家的总体政策还是要进一步深化，加大国际化的改革开放的力度。我们要进一步扩大改革开放，然后推进双循环，也就是说国际、国内循环。 所以，在国际、国内化方面，最基础的思路就是如何在国际、国内的产业链的布局上，寻找自己的优势地位，这可以作为我们品牌强化的基础。 对于一些公司来讲，它已经具备整合全球产业链，成为产业链的领导的能力。那么，这样的公司应该毫不犹豫的去打造国际的强势平台。 像我们的上海上汽之类的公司，在产业链上都是一方霸主。我们该怎样在全球发挥更重要的作用？要充分利用我们产业链上的合作优势，在国际环境变化当中产业链会断裂时，它能够帮助我们。 所以我们也要去固化链条，要强链、固链，然后来巩固自己产业链的地位，在未来创造更多的像华为这样的全球的领军的品牌。 可能有相当多的企业觉得自己在产业链上，是不可能去影响整个产业链的。但我们要强化自己特有的模块，让自己所做的这部分具有非常有竞争力，别人替代不了。 比如说中国的产能，很多国家、很多国际公司还是没办法完全说不利用。
